|
如今，企業(yè)已經(jīng)認識到了戰(zhàn)略規(guī)劃對于自身發(fā)展的重要性，他們或者自己主持或者聘請專業(yè)的管理咨詢公司協(xié)助，來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。然而，在實際運作中得到的結(jié)果卻常常與制定戰(zhàn)略時的初衷相偏離，難以達到預(yù)期的目標(biāo)，致使一本本厚厚的戰(zhàn)略報告最終成為企業(yè)家書架上的陳設(shè)。
仔細分析這背后的原因，其中有一點我們認為是國內(nèi)企業(yè)普遍容易犯的錯誤—在實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，常常單純依靠個人能力。比如很多企業(yè)通常會簡單地把某一項戰(zhàn)略舉措落實給某位老總或某個部門經(jīng)理，由他依靠自身的能力和賦予的權(quán)力去組織相關(guān)的部門或人員開展實施工作。事 實上，首先，實施一項戰(zhàn)略舉措，可能使很多員工的切身利益發(fā)生改變，因此，員工中可能存在不小的思想阻力，依靠個人力量很難消除這些阻力；其次，對于涉及 多個業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)的大中型企業(yè)的變革，部門、單位間協(xié)調(diào)機制的建設(shè)非常重要，而這絕非個人力量所能輕易完成的；再次，領(lǐng)導(dǎo)個人的精力、才智有限，一 旦負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略規(guī)劃本身的理解產(chǎn)生偏差或自己就心存抱怨，那整個戰(zhàn)略的實施都會受到嚴(yán)重的影響。
總之，在依靠個人推動的戰(zhàn)略實施中，一旦負責(zé)人由于個人能力有限而推行不力，企業(yè)就因此延誤了時機，無法實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
因此，企業(yè)不應(yīng)該僅僅局限于關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的制定，更應(yīng)在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，重新設(shè)計與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)每個員工在日常工作的每個環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價值觀導(dǎo)向，使戰(zhàn)略目標(biāo)化為行動，再以行動來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
有的企業(yè)說，“我們有業(yè)務(wù)流程啊，采購流程、研發(fā)流程、銷售流程，甚至連送報紙、發(fā)文件也有流程……我們也有內(nèi)部管理制度體系，為什么還是沒有達成目標(biāo)呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學(xué)？是否真正執(zhí)行�。�！
高 效、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)業(yè)務(wù)運行的過程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運行的效率。同 時企業(yè)還必須建立起與業(yè)務(wù)運行過程的效率相匹配的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限及業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)機制，并以此保證流程運行的順暢。只有這樣的業(yè)務(wù)流程體 系才能真正推動企業(yè)按照流程所固化的業(yè)務(wù)運行模式高效、迅速地發(fā)展，從而推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
我們以某企業(yè)的研發(fā)和人力資源為例來看一下業(yè)務(wù)流程對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響。案例一
A公司是一家大型的股份制企業(yè)，主營電子類產(chǎn)品，電子產(chǎn)品市場發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，而公司在鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新、加強新產(chǎn)品研發(fā)等方面明顯不能滿足市場需要。面對激烈的市場競爭，公司提出幾大發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括加快新產(chǎn)品市場投入、增強員工素質(zhì)和團隊合作。 先來看一下A公司現(xiàn)有研發(fā)流程的問題。
在分析其運作現(xiàn)狀時，我們發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)有的研發(fā)流程在以下方面（圖一）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)：總的來看，該公司未明確規(guī)定配合研發(fā)的其他部門的職責(zé)，缺乏對協(xié)調(diào)工作的保障，具體來看表現(xiàn)在三個方面：1）市場部門對于產(chǎn)品設(shè)計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)；2）當(dāng)樣機完成以后，仍未指定特定的產(chǎn)業(yè)化部門，研發(fā)與生產(chǎn)交接不暢；3）市場銷售部門對產(chǎn)品設(shè)計確認和市場的印證介入較少，造成市場的銷售策略與產(chǎn)品功能、生產(chǎn)制造情況缺乏密切配合。這一系列問題的結(jié)果是：產(chǎn)品功能不符合市場需要，新產(chǎn)品上市的最佳時機往往由于各環(huán)節(jié)銜接不暢而耽誤，造成了新產(chǎn)品市場投入速度緩慢，公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。 對A公司來說，要實現(xiàn)上述戰(zhàn)略，研發(fā)管理必須從封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理轉(zhuǎn)型為以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究。其中特別需要注重客戶需求。我們的具體做法是：
1、重新定義業(yè)務(wù)流程的參與者。明確由產(chǎn)品管理委員會任命項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理負責(zé)組建跨部門的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)和人力資源。這樣，在加強團隊合作、信息溝通的同時，使公司內(nèi)各方面的人才能夠互相學(xué)習(xí)，提高團隊整體素質(zhì)；
2、重新明晰新產(chǎn)品研發(fā)過程中每個環(huán)節(jié)的工作時點、頻率、參與人員、工作內(nèi)容，確保工作環(huán)節(jié)的輸入和輸出都與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如：
a. 明確新產(chǎn)品開發(fā)團隊在新產(chǎn)品可行性研究過程中召開溝通會議的時間、頻率、參與人員、討論內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)以及需準(zhǔn)備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效 的市場信息反饋機制，使得新產(chǎn)品能夠在溝通過程中不斷改善、優(yōu)勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產(chǎn)品投產(chǎn)上市時才發(fā)現(xiàn)功能缺陷、市場表現(xiàn)不佳等問 題；
b. 為了改善原有流程中產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化過程緩慢的癥結(jié)，企業(yè)在研發(fā)過程中就開始考慮產(chǎn)業(yè)化問題，要求新產(chǎn)品開發(fā)團隊在產(chǎn)品設(shè)計初期就將產(chǎn)業(yè)化的責(zé)任和具體工作進行落實，改善業(yè)務(wù)流程中研發(fā)和制造的銜接，防止樣機試制后不能很快投入大批量生產(chǎn)，延誤產(chǎn)品上市的最佳時機；
c. 在業(yè)務(wù)流程中，落實新產(chǎn)品開發(fā)團隊在產(chǎn)品設(shè)計階段、上市準(zhǔn)備階段的溝通時點、內(nèi)容以及應(yīng)對策略，使得市場、銷售部門及時獲得產(chǎn)品的性能信息，以積極的營銷策略配合和推進新產(chǎn)品的上市；
d. 新的研發(fā)流程采用了跨部門優(yōu)勢互補合作團隊，并明確具體工作時間和內(nèi)容，從而確保新產(chǎn)品開發(fā)所須具備的天時、地利、人和。通過部門間的合作和信息溝通，加 快產(chǎn)品上市，提高了研發(fā)項目的投資回報，解決了原來由于流程與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)所造成的種種難題，保障企業(yè)加快新產(chǎn)品市場投入、增強員工素質(zhì)和團隊合作的研發(fā) 戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
3、除了對研發(fā)流程進行改進之外，對新產(chǎn)品研發(fā)的考核也從單純的考核研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)榭己苏麄�新產(chǎn)品開發(fā)團隊的研發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。這樣，使績效考核這個助動力從另一個側(cè)面推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
通 過這樣的改進，一方面使產(chǎn)品開發(fā)更有針對性，避免了產(chǎn)品功能與市場需求的脫節(jié)；另一方面，由于實現(xiàn)跨部門優(yōu)勢互補的研發(fā)團隊，并且以研發(fā)周期、銷售收入等 指標(biāo)考量研發(fā)業(yè)績，因而使研發(fā)周期大大縮短，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)，逐步走上了良性發(fā)展的軌道。
再來看看A公司現(xiàn)有人力資源部門的職能和業(yè)務(wù)流程與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的差距。
為了滿足企業(yè)鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新，支持企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略需要，A公司為人力資源業(yè)務(wù)確定了“增強員工素質(zhì)和團隊合作”的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。A公司的人力資源部門以往一直在公司中擔(dān)當(dāng)著人員管理的角色，控制著各個部門的人員數(shù)量和工資總額等。人力資源業(yè)務(wù)只是對業(yè)務(wù)部門需求的被動響應(yīng)，被動地服務(wù)于企業(yè)。
例如，各個業(yè)務(wù)部門除了每年在預(yù)算中提出對人員的招聘、退休、培訓(xùn)計劃和預(yù)算外，還需要在具體的人員需求時點向人力資源部提出招聘申請，屆時由人力資源部審核預(yù)算后，再安排相應(yīng)的招聘或提升。
這與增強素質(zhì)促進團隊合作的戰(zhàn)略目標(biāo)定位是不符合的，因此，必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略對人力資源部的角色進行再定位，相應(yīng)的調(diào)整業(yè)務(wù)流程，并落實為日常工作。
為此，人力資源部分析原有業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)平常坐等業(yè)務(wù)部門提出招聘需求再開展招聘工作，無法及時滿足業(yè)務(wù)部門的人員需求。不僅如此，業(yè)務(wù)部門每年的人員需求預(yù)算也形同虛設(shè)，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
所以，要改變自己的角色，真正成為一個以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源部門還應(yīng)該從流程入手，由“被動地等待”變?yōu)椤爸鲃拥爻鰮簟薄?br />
人力資源招聘流程轉(zhuǎn)型后，人力資源部根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)部門的年度人力資源預(yù)算（含業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算）中具體人員需要的時間、要求，開始安排人員 培訓(xùn)和招聘工作，并交由各個業(yè)務(wù)部門確認。這樣，人力資源部無需業(yè)務(wù)部門再一次提出招聘需求，就能夠提前開展工作，通過內(nèi)部培育或外部招聘的方式儲備合適 的人力資源，確保業(yè)務(wù)部門在人員需求的當(dāng)口，及時獲得所需的人力資源。
在流程實施的同時，績效考評辦法也進行了相應(yīng)的改變。以往人力資源部的考核指標(biāo)通常無法真正評價人力資源部的工作業(yè)績。比如，該公司原有的人力資源部考核 指標(biāo)大部分都是不可衡量的，根據(jù)轉(zhuǎn)型后的需要，人力資源部的考核指標(biāo)也發(fā)生了根本的變化，使得指標(biāo)簡單、切實、可量，成了業(yè)務(wù)流程實施的推動力。
人力資源部的績效指標(biāo)包括：人力資源預(yù)算（業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算）完成100%（業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)）；員工滿意度（稽查數(shù)據(jù)）；部門內(nèi)部合作滿意度（稽查數(shù)據(jù)）；內(nèi)部管理制度執(zhí)行（根據(jù)實際稽查評分）。
人 力資源部在按新業(yè)務(wù)流程開展工作之后，轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)部門對人力資源部的認識，人力資源部不再是一個管卡部門，更多的是體現(xiàn)對業(yè)務(wù)部門的管理支持�？己酥笜�(biāo)的 改變，也避免人力資源部的工作脫離業(yè)務(wù)部門，使之更透明化，與業(yè)務(wù)部門密切聯(lián)系，人力資源部才真正實現(xiàn)了管理和服務(wù)并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型以后，其他業(yè)務(wù)部門也避免了以往人員預(yù)算形同虛設(shè)，而在用人當(dāng)口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質(zhì)、鼓勵團隊合作也不再是一句空響的口號。
小結(jié)
可見，無論大到公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，小到部門甚至個人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都包括了兩方面的內(nèi)容：思想轉(zhuǎn)型和行為轉(zhuǎn)型。形成企業(yè)的戰(zhàn)略、使命和價值觀，是對企業(yè)思想的 一種洗禮，是一種思想轉(zhuǎn)型；而行為轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)，還要最終依靠業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)。思想和行為雙方是互動的關(guān)系，戰(zhàn)略思想決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程實施的導(dǎo)向 性，而有戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程又最終促成了戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)。
公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價值觀是公司發(fā)展的方向所在，而通向這個目的地的軌道就是和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的業(yè)務(wù)流程。脫離企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程只能使企業(yè)猶如 脫韁之馬，偏離原來的目標(biāo)；而缺乏業(yè)務(wù)流程支持的企業(yè)戰(zhàn)略，也只是海市蜃樓，難以達到和實現(xiàn)。企業(yè)惟有將戰(zhàn)略目標(biāo)落實到日常的工作流程，落實到企業(yè)各個部 門每個員工的具體行動中，才能夠充分發(fā)揮思想和行動的互動作用，才能夠使戰(zhàn)略目標(biāo)不至于成為企業(yè)家書架上的陳設(shè)。 因此，從以上的實例和分析中可以看到，將戰(zhàn)略目標(biāo)融入業(yè)務(wù)流程對于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，合理設(shè)計業(yè)務(wù)流程，使各個環(huán)節(jié)緊密相扣，是企業(yè)全速前進的基礎(chǔ)。 如今，企業(yè)已經(jīng)認識到了戰(zhàn)略規(guī)劃對于自身發(fā)展的重要性，他們或者自己主持或者聘請專業(yè)的管理咨詢公司協(xié)助，來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。然而，在實際運作中得到的結(jié)果卻常常與制定戰(zhàn)略時的初衷相偏離，難以達到預(yù)期的目標(biāo)，致使一本本厚厚的戰(zhàn)略報告最終成為企業(yè)家書架上的陳設(shè)。
仔細分析這背后的原因，其中有一點我們認為是國內(nèi)企業(yè)普遍容易犯的錯誤—在實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，常常單純依靠個人能力。比如很多企業(yè)通常會簡單地把某一項戰(zhàn)略舉措落實給某位老總或某個部門經(jīng)理，由他依靠自身的能力和賦予的權(quán)力去組織相關(guān)的部門或人員開展實施工作。事 實上，首先，實施一項戰(zhàn)略舉措，可能使很多員工的切身利益發(fā)生改變，因此，員工中可能存在不小的思想阻力，依靠個人力量很難消除這些阻力；其次，對于涉及 多個業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)的大中型企業(yè)的變革，部門、單位間協(xié)調(diào)機制的建設(shè)非常重要，而這絕非個人力量所能輕易完成的；再次，領(lǐng)導(dǎo)個人的精力、才智有限，一 旦負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略規(guī)劃本身的理解產(chǎn)生偏差或自己就心存抱怨，那整個戰(zhàn)略的實施都會受到嚴(yán)重的影響。 總之，在依靠個人推動的戰(zhàn)略實施中，一旦負責(zé)人由于個人能力有限而推行不力，企業(yè)就因此延誤了時機，無法實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
因此，企業(yè)不應(yīng)該僅僅局限于關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的制定，更應(yīng)在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，重新設(shè)計與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)每個員工在日常工作的每個環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價值觀導(dǎo)向，使戰(zhàn)略目標(biāo)化為行動，再以行動來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
有的企業(yè)說，“我們有業(yè)務(wù)流程啊，采購流程、研發(fā)流程、銷售流程，甚至連送報紙、發(fā)文件也有流程……我們也有內(nèi)部管理制度體系，為什么還是沒有達成目標(biāo)呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學(xué)？是否真正執(zhí)行�。�！
高 效、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)業(yè)務(wù)運行的過程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運行的效率。同 時企業(yè)還必須建立起與業(yè)務(wù)運行過程的效率相匹配的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限及業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)機制，并以此保證流程運行的順暢。只有這樣的業(yè)務(wù)流程體 系才能真正推動企業(yè)按照流程所固化的業(yè)務(wù)運行模式高效、迅速地發(fā)展，從而推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
我們以某企業(yè)的研發(fā)和人力資源為例來看一下業(yè)務(wù)流程對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響。案例一
A公司是一家大型的股份制企業(yè)，主營電子類產(chǎn)品，電子產(chǎn)品市場發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，而公司在鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新、加強新產(chǎn)品研發(fā)等方面明顯不能滿足市場需要。面對激烈的市場競爭，公司提出幾大發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括加快新產(chǎn)品市場投入、增強員工素質(zhì)和團隊合作。
先來看一下A公司現(xiàn)有研發(fā)流程的問題。
在分析其運作現(xiàn)狀時，我們發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)有的研發(fā)流程在以下方面（圖一）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)：總的來看，該公司未明確規(guī)定配合研發(fā)的其他部門的職責(zé)，缺乏對協(xié)調(diào)工作的保障，具體來看表現(xiàn)在三個方面：
1）市場部門對于產(chǎn)品設(shè)計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)；
2）當(dāng)樣機完成以后，仍未指定特定的產(chǎn)業(yè)化部門，研發(fā)與生產(chǎn)交接不暢；
3）市場銷售部門對產(chǎn)品設(shè)計確認和市場的印證介入較少，造成市場的銷售策略與產(chǎn)品功能、生產(chǎn)制造情況缺乏密切配合。
這一系列問題的結(jié)果是：產(chǎn)品功能不符合市場需要，新產(chǎn)品上市的最佳時機往往由于各環(huán)節(jié)銜接不暢而耽誤，造成了新產(chǎn)品市場投入速度緩慢，公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。
對A公司來說，要實現(xiàn)上述戰(zhàn)略，研發(fā)管理必須從封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理轉(zhuǎn)型為以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究。其中特別需要注重客戶需求。我們的具體做法是：
1、重新定義業(yè)務(wù)流程的參與者。明確由產(chǎn)品管理委員會任命項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理負責(zé)組建跨部門的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)和人力資源。這樣，在加強團隊合作、信息溝通的同時，使公司內(nèi)各方面的人才能夠互相學(xué)習(xí)，提高團隊整體素質(zhì)；
2、重新明晰新產(chǎn)品研發(fā)過程中每個環(huán)節(jié)的工作時點、頻率、參與人員、工作內(nèi)容，確保工作環(huán)節(jié)的輸入和輸出都與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如：
a. 明確新產(chǎn)品開發(fā)團隊在新產(chǎn)品可行性研究過程中召開溝通會議的時間、頻率、參與人員、討論內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)以及需準(zhǔn)備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效 的市場信息反饋機制，使得新產(chǎn)品能夠在溝通過程中不斷改善、優(yōu)勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產(chǎn)品投產(chǎn)上市時才發(fā)現(xiàn)功能缺陷、市場表現(xiàn)不佳等問 題；
b. 為了改善原有流程中產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化過程緩慢的癥結(jié)，企業(yè)在研發(fā)過程中就開始考慮產(chǎn)業(yè)化問題，要求新產(chǎn)品開發(fā)團隊在產(chǎn)品設(shè)計初期就將產(chǎn)業(yè)化的責(zé)任和具體工作進行落實，改善業(yè)務(wù)流程中研發(fā)和制造的銜接，防止樣機試制后不能很快投入大批量生產(chǎn)，延誤產(chǎn)品上市的最佳時機；
c. 在業(yè)務(wù)流程中，落實新產(chǎn)品開發(fā)團隊在產(chǎn)品設(shè)計階段、上市準(zhǔn)備階段的溝通時點、內(nèi)容以及應(yīng)對策略，使得市場、銷售部門及時獲得產(chǎn)品的性能信息，以積極的營銷策略配合和推進新產(chǎn)品的上市；
d. 新的研發(fā)流程采用了跨部門優(yōu)勢互補合作團隊，并明確具體工作時間和內(nèi)容，從而確保新產(chǎn)品開發(fā)所須具備的天時、地利、人和。通過部門間的合作和信息溝通，加 快產(chǎn)品上市，提高了研發(fā)項目的投資回報，解決了原來由于流程與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)所造成的種種難題，保障企業(yè)加快新產(chǎn)品市場投入、增 強員工素質(zhì)和團隊合作的研發(fā) 戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
3、除了對研發(fā)流程進行改進之外，對新產(chǎn)品研發(fā)的考核也從單純的考核研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)榭己苏麄�新產(chǎn)品開發(fā)團隊的研發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。這樣，使績效考核這個助動力從另一個側(cè)面推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
通 過這樣的改進，一方面使產(chǎn)品開發(fā)更有針對性，避免了產(chǎn)品功能與市場需求的脫節(jié)；另一方面，由于實現(xiàn)跨部門優(yōu)勢互補的研發(fā)團隊，并且以研發(fā)周期、銷售收入等 指標(biāo)考量研發(fā)業(yè)績，因而使研發(fā)周期大大縮短，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)，逐步走上了良性發(fā)展的軌道。
再來看看A公司現(xiàn)有人力資源部門的職能和業(yè)務(wù)流程與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的差距。
為了滿足企業(yè)鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新，支持企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略需要，A公司為人力資源業(yè)務(wù)確定了“增強員工素質(zhì)和團隊合作”的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。A公司的人力資源部門以往一直在公司中擔(dān)當(dāng)著人員管理的角色，控制著各個部門的人員數(shù)量和工資總額等。人力資源業(yè)務(wù)只是對業(yè)務(wù)部門需求的被動響應(yīng)，被動地服務(wù)于企業(yè)。
例如，各個業(yè)務(wù)部門除了每年在預(yù)算中提出對人員的招聘、退休、培訓(xùn)計劃和預(yù)算外，還需要在具體的人員需求時點向人力資源部提出招聘申請，屆時由人力資源部審核預(yù)算后，再安排相應(yīng)的招聘或提升。
這與增強素質(zhì)促進團隊合作的戰(zhàn)略目標(biāo)定位是不符合的，因此，必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略對人力資源部的角色進行再定位，相應(yīng)的調(diào)整業(yè)務(wù)流程，并落實為日常工作。
為此，人力資源部分析原有業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)平常坐等業(yè)務(wù)部門提出招聘需求再開展招聘工作，無法及時滿足業(yè)務(wù)部門的人員需求。不僅如此，業(yè)務(wù)部門每年的人員需求預(yù)算也形同虛設(shè)，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
所以，要改變自己的角色，真正成為一個以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源部門還應(yīng)該從流程入手，由“被動地等待”變?yōu)椤爸鲃拥爻鰮簟薄?br />
人力資源招聘流程轉(zhuǎn)型后，人力資源部根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)部門的年度人力資源預(yù)算（含業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算）中具體人員需要的時間、要求，開始安排人員 培訓(xùn)和招聘工作，并交由各個業(yè)務(wù)部門確認。這樣，人力資源部無需業(yè)務(wù)部門再一次提出招聘需求，就能夠提前開展工作，通過內(nèi)部培育或外部招聘的方式儲備合適 的人力資源，確保業(yè)務(wù)部門在人員需求的當(dāng)口，及時獲得所需的人力資源。
在流程實施的同時，績效考評辦法也進行了相應(yīng)的改變。以往人力資源部的考核指標(biāo)通常無法真正評價人力資源部的工作業(yè)績。比如，該公司原有的人力資源部考核 指標(biāo)大部分都是不可衡量的，根據(jù)轉(zhuǎn)型后的需要，人力資源部的考核指標(biāo)也發(fā)生了根本的變化，使得指標(biāo)簡單、切實、可量，成了業(yè)務(wù)流程實施的推動力。
人力資源部的績效指標(biāo)包括：人力資源預(yù)算（業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算）完成100%（業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)）；員工滿意度（稽查數(shù)據(jù)）；部門內(nèi)部合作滿意度（稽查數(shù)據(jù)）；內(nèi)部管理制度執(zhí)行（根據(jù)實際稽查評分）。
人 力資源部在按新業(yè)務(wù)流程開展工作之后，轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)部門對人力資源部的認識，人力資源部不再是一個管卡部門，更多的是體現(xiàn)對業(yè)務(wù)部門的管理支持。考核指標(biāo)的 改變，也避免人力資源部的工作脫離業(yè)務(wù)部門，使之更透明化，與業(yè)務(wù)部門密切聯(lián)系，人力資源部才真正實現(xiàn)了管理和服務(wù)并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型以后，其他業(yè)務(wù)部門也避免了以往人員預(yù)算形同虛設(shè)，而在用人當(dāng)口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質(zhì)、鼓勵團隊合作也不再是一句空響的口號。
小結(jié)
可 見，無論大到公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，小到部門甚至個人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都包括了兩方面的內(nèi)容：思想轉(zhuǎn)型和行為轉(zhuǎn)型。形成企業(yè)的戰(zhàn)略、使命和價值觀，是對企業(yè)思想的一 種洗禮，是一種思想轉(zhuǎn)型；而行為轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)，還要最終依靠業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)。思想和行為雙方是互動的關(guān)系，戰(zhàn)略思想決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程實施的導(dǎo)向 性，而有戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程又最終促成了戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)。
公 司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價值觀是公司發(fā)展的方向所在，而通向這個目的地的軌道就是和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的業(yè)務(wù)流程。脫離企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程只能使企業(yè)猶如脫 韁之馬，偏離原來的目標(biāo)；而缺乏業(yè)務(wù)流程支持的企業(yè)戰(zhàn)略，也只是海市蜃樓，難以達到和實現(xiàn)。企業(yè)惟有將戰(zhàn)略目標(biāo)落實到日常的工作流程，落實到企業(yè)各個部門 每個員工的具體行動中，才能夠充分發(fā)揮思想和行動的互動作用，才能夠使戰(zhàn)略目標(biāo)不至于成為企業(yè)家書架上的陳設(shè)。
因此，從以上的實例和分析中可以看到，將戰(zhàn)略目標(biāo)融入業(yè)務(wù)流程對于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，合理設(shè)計業(yè)務(wù)流程，使各個環(huán)節(jié)緊密相扣，是企業(yè)全速前進的基礎(chǔ)。
|
航經(jīng)過_03.png "贏在執(zhí)行管理咨詢")
